Einführungsstrategien für RE

Um zu Überleben, braucht es Anpassung. Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit.

Veränderungen durch Einführung neuer Methoden oder Prozesse sind essenziell für das Bestehen und das Weiterkommen eines Unternehmens. Eine erfolgreiche Einführung erfordert in erster Linie die Einbeziehung der Betroffenen – und eine Hand voll guter Konzepte, die wir Ihnen im Laufe unserer neuen Blog-Serie zu Einführungsstrategien vorstellen werden.

Unter Einführung verstehen wir die Einführung eines neuen methodischen Ansatzes für die Anforderungsanalyse und das Requirements-Management. Dies umfasst sowohl Vorgehen als auch Prozesse oder Werkzeuge.

Märkte verändern sich ebenso wie die Ansprüche von Kunden und Partnern, und wer mit dem technischen Fortschritt nicht mithält, wird bald der Konkurrenz hinterherhinken.

Anpassung bedeutet Infragestellung des Althergebrachten, denn jede Veränderung bedeutet Aufgabe von Sicherheit. Folglich ist Veränderung meist von Widerstand begleitet.

Sie können im Vorfeld einer Einführung viel tun, um den Widerstand im späteren Verlauf des Einführungsprojekts möglichst gering zu halten. Gehen Sie eine Einführung an wie ein Entwicklungsprojekt. Dabei ist es unerheblich, ob Sie die Einführung eines neuen Prozesses, eines neuen Vorgehens oder eines neuen Tools planen, denn:

Ein Einführungsprojekt braucht alles, was ein Projekt braucht.

Dies beinhaltet

klare Ziele und Anforderungen,

einen Projektplan und ein

Projektteam inklusive einen starken Projektleiter.

ausreichend Ressourcen und

die Möglichkeiten der Fortschritts- und Erfolgskontrolle.

Die richtigen Mitarbeiter spielen für das Einführungsvorhaben eine entscheidende Rolle. Stellen Sie ein kleines Team zusammen, das die Einführung ausarbeitet, die Umsetzung begleitet und die Verfahren anpasst. Zwei Mitarbeiter sind mindestens nötig, damit Dialog und Diskussion entstehen kann. Teamstärken von mehr als fünf Mitarbeitern im Kernteam erscheinen nur dann gerechtfertigt, wenn das Vorhaben der Einführung wirklich groß (in Konzernen), komplex (unterschiedlichste Abteilungen sind betroffen) oder tief greifend (alle Verfahren sollen komplett geändert werden) ist. Zu große Teams müssen sich selbst verwalten. Das Kernteam besteht im Idealfall aus Experten der einzuführenden Methoden oder Tools, aus internen oder externen Mitarbeitern, die schon mehrere Einführungsprojekte hinter sich haben und Erfahrung sammeln konnten. Um das Team herum gruppiert sein müssen bei größeren Einführungen jedoch die Repräsentanten der Stakeholder dieser Einführung, also z. B. Projektleiter von Projekten, in denen die neuen Methoden zum Einsatz kommen sollen, die Geschäftsführung, Repräsentanten der unterschiedlichen von den neuen Methoden berührten Disziplinen etc. Dieses äußere Team wird in regelmäßigen Abständen über den Verlauf des Einführungsprojekts informiert und wird zu bestimmten Themen mit herangezogen. Zudem sollte das äußere Team Mitsprache-, zumindest aber Vetorecht haben.

Stellen Sie einen Projektplan auf, der zeigt, in welchen Schritten Sie zu den (Teil-)Zielen gelangen. Metriken können Ihnen helfen, den Fortschritt zu messen. Falls die Mitarbeiter Ihres Kernteams nicht grundlegend erfahren in den Methoden des Requirements-Engineerings sind, sollten Sie die Hinzuziehung einer projektexternen Kraft in Erwägung ziehen, um Irrwege zu vermeiden.

Bevor Sie jedoch mit der konkreten Einführung von Methoden oder Tools in Ihrem Projekt starten, brauchen Sie Konzepte – und zwar nicht nur eines, sondern mindestens die folgenden:

â–  ein Marketingkonzept zur internen Vermarktung,
â–  ein Schulungskonzept  zur Wissensvermittlung,
â–  ein Coachingkonzept um auch Können zu schaffen
â–  ein Pilotierungskonzept,
â–  ein Leitfadenkonzept sowie
â–  ein Migrationskonzept.

Diese Konzepte werden wir Ihnen im Laufe dieser Blog-Serie genauer vorstellen.

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