Einführungsstrategien für RE: das Pilotierungskonzept

Ihre Mitarbeiter sind informiert und geschult, Ihr Coach sitzt in den Startlöchern – was noch fehlt, ist das Projekt.

Ob neue Verfahren oder Werkzeuge halten, was sie versprechen, überprüft man häufig in Pilotprojekten. Das sind Projekte aus dem täglichen Geschäft, die zusätzlich zum Ziel haben, Anhaltspunkte zu liefern, ob sich neue Methoden und Werkzeuge eignen oder nicht. Sie haben nicht nur eine hohe Aussagekraft, sondern stellen auch einen großen Schritt in Richtung der Beteiligung der Betroffenen dar.

Es existieren Kriterien, anhand derer Sie sehen können, ob ein Projekt für die Pilotierung geeignet ist. Sie bieten Ihnen die Möglichkeit, Ihre Ausgangsposition realistisch einzuschätzen und eventuelle Schwachstellen bei der Planung zu berücksichtigen.

Kriterien, die für eine Eignung als Pilotprojekt sprechen:

  • Erfahrener Projektleiter mit Rückendeckung seines Vorgesetzten
  • Realistische Rahmenbedingungen, realistischer Kosten– und Zeitplan
  • Innovationsfreudiges Team, Methodeninteresse, Training, Teamgeist
  • Bekannter Gegenstandsbereich, nicht alles neu
  • Repräsentativ für viele ähnliche Projekte
  • Möglichkeit der stufenweisen Einführung (z. B. iteratives, inkrementelles Vorgehen)
  • Hohe Reaktionsfähigkeit

Kriterien, die gegen eine Eignung als Pilotprojekt sprechen:

  • Hoher Druck von außen
  • Unrealistische Rahmenbedingungen, zu knapper Kosten- und Zeitplan
  • Methodenfeindliches Team; Chaoten, die Neuerungen scheuen
  • Persönlich ungeeignetes Team, Angst vor Veränderung, Konflikte
  • Schwieriges Projekt mit hoher Kritikalität
  • Zu hohe Anzahl an Projektmitarbeitern
  • Nicht ausreichend Support verfügbar

Die genannten Kriterien, die für eine Eignung des Projekts sprechen, sind keine Grundvoraussetzungen für die Einführung einer Methode oder eines Werkzeugs im Rahmen des Projektes. Jedes der Kriterien auf der Negativliste hingegen stellt ein Risiko dar. Wenn Sie also die Wahl zwischen mehreren Projekten haben, sollten Sie möglichst keins von jenen wählen, die Kriterien der Negativliste erfüllen.

Bei der Wahl des richtigen Projektes für die Pilotierung sollten Sie sich überlegen, was genau Sie mit der Pilotierung erreichen möchten. Das Einzuführende im Praxistest prüfen und verbessern wird vermutlich Ihr vorrangiges Ziel sein. Wenn Sie darüber hinaus möchten, dass das Neue wirklich auf Herz und Nieren geprüft wird und aussagekräftige Rückschlüsse ermöglicht werden, ist ein normales oder schwieriges Projekt besser geeignet als ein kleines, bei dem Sie sich am Ende vielleicht nachsagen lassen müssen, dass das Neue zwar in einem überschaubaren Projekt funktionieren kann, aber doch nicht in einem riskanten großen. Ein kleines, einfaches Projekt hingegen bietet den Vorteil, dass dort kaum etwas wirklich schiefgehen kann und die Chance so geringer ist, dass sie eventuellen Spöttern Nahrung geben. Für welches Projekt Sie sich auch entscheiden, Sie sollten immer sicherstellen, dass die Rahmenbedingungen stimmen. Denken Sie hierbei an verfügbare und geschulte Mitarbeiter, gute Dokumentation des Vorgehens, ausreichend Zeit und Unterstützung und die Möglichkeit, Fortschritte belegen zu können.

Ein Pilotprojekt leistet gute Dienste darin, notwendige Anpassungen aufzudecken. Es federt Schwachstellen des Neuen ab, bevor dieses in der Fläche ausgerollt wird. So können Sie Ihren Mitarbeitern ein ausgearbeitetes Vorgehen präsentieren, das sich schon im Praxistest bewährt hat. Dies ist aber nur möglich, wenn die Mitarbeiter des Pilotteams regelmäßig Feedback leisten. Dieses kann durch Projektleiter oder Coach kanalisiert und an das Kernteam, welches die Einführung ausgearbeitet hat, weitergegeben werden. Als sinnvoll haben sich Kompetenzrunden erwiesen, an denen sowohl Projektleiter und Coaches als auch Mitarbeiter des Kernteams teilnehmen. Hier können Informationen ausgetauscht, Probleme diskutiert und gelöst und Anpassungen des Neuen beschlossen werden. Dadurch wird eine Erfolgskontrolle möglich, die zu messen jedoch schwierig ist. Weitere Möglichkeiten hierzu sind der Einsatz von Metriken oder die Kontrolle der Termintreue.

Bei einer Einführung müssen meist viele Personen geschult werden. Das dort erworbene Wissen wird kaum für alle Zeiten in den Köpfen aller Schulungsteilnehmer gespeichert bleiben. Vielleicht bekommen auch nicht alle Mitarbeiter die Gelegenheit, eine Schulung zu besuchen. Wie Sie erreichen, dass das notwendige Wissen stets allen Beteiligten zur Verfügung steht, erklären wir Ihnen im nächsten Teil unserer Blogserie zu Einführungsstrategien, in dem es um das Leitfadenkonzept geht.

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